Une approche entrepreneuriale au gouvernement : Comment relever les défis de demain

« We need the network, in order to exist in a digital age, to just work. »

Traduction : « Nous avons besoin que le réseau fonctionne pour exister à l’ère du numérique, tout simplement. »

Chaque jour, les organisations sont tenues d’anticiper, de s’adapter et de suivre le rythme du monde numérique. Les Canadiens s’attendent à utiliser les dernières technologies numériques pour recevoir les services dont ils ont besoin à tout moment, en tout lieu et depuis n’importe quel appareil, à partir d’une plateforme fiable et sécurisée. Cette présentation donne un aperçu de la façon dont une approche d’entreprise permettra aux ministères du gouvernement du Canada de relever les défis de demain.

Continuez la conversation avec Paul sur Twitter et trouvez les diapositives de la présentation ici.

Veuillez consulter la traduction de la transcription de la conférence ci-dessous.

Paul Glover: [00:00:00] Bon après-midi à tous. Je suis très, très heureux d’être ici. Je vais prendre quelques minutes, comme convenu, pour parler un peu de Services partagés, de ce que nous faisons et comment nous essayons de continuer de l’avant. Alors je vais partager notre plan avec vous. Je vais ensuite partager avec vous ce que je crois être le plus important risque de ce plan et si nous échouons, il s’agira du facteur limitant de notre succès collectif.

J’ai quelques diapositives à partager avec vous. Premièrement, Services partagés. Nous l’avons appelé 3.0, et j’aime toujours commencer par expliquer le 3.0. Si vous repensez au passé, Services partagés venait d’avoir huit ans, et la version un était, essentiellement, la création d’un département que personne ne voulait. Et franchement, c’était le cas. Il s’agissait de 42 [00:01:00] départements et nous avons eu tous leurs jouets et leur avons enlevés. Ce n’était pas une bonne période pour moi. De plus, le département était défendu, ce n’était pas quelque chose qui se faisait chaque jour, il y avait beaucoup de processus différents. Il fallait beaucoup de temps pour redresser la place, réunir tout le monde et prouver que ça pouvait fonctionner. Nous avons passé beaucoup de temps à faire cela. 

La deuxième version, ou version 2.0, était lorsque nous essayions de nous assurer que tout pouvait fonctionner, être exécuté et que nous pouvions nous en occuper. Alors il s’agissait d’une question de culture de service. Nous essayions de comprendre ce dont le client a besoin, de répondre à leurs attentes et de nous assurer que les choses allaient de l’avant.

Et puis, j’ai été affecté en janvier dernier, donc j’y suis depuis environ neuf mois, et c’est de là que vient le trois. Je suis leur troisième président. C’est vraiment aussi simple que ça. Alors c’est ce que nous faisons. Et pourquoi s’agira-t-il d’une approche différente? Et je crois que ça fait partie de la maturation naturelle que nous avons vue. [00:02:00] Pouvons-nous créer le département? Pouvons-nous vraiment nous occuper de la ville? Est-ce que cela fonctionnerait? Et la réaction était- franchement, ni mauvaise, ni bonne. J’ai parlé à beaucoup de représentants des 42 départements, de membres du Conseil du Trésor, et il y a toujours une impression que tout est trop long, coûte trop cher, est un peu ou très encombrant.

Mais il y a eu de vrais succès. La seule chose que je vais vous dire- et c’est ce qui m’a étonné le plus depuis mon arrivée à Services partagés- est que le nom est fautif. Il n’y a pas de « partage » dans Services partagés. Et je crois qu’il s’agit d’une des choses que nous devrons revisiter, parce que si nous allons parler d’entreprise, il y a un besoin de davantage de services partagés. Et je crois que la majorité des problèmes d’aujourd’hui est la complexité des écosystèmes que nous soutenons. Il y a plus de 50 réseaux. Il y a des centaines de centres de données et même si nous en fermons, nous en trouvons toujours huit ans plus tard. Alors la complexité est [00:03:00] gigantesque.

Dès qu’il y a un problème, c’est toujours unique. C’est toujours spécial. Il faut beaucoup d’expertise et de compréhension de ces environnements. Il n’y a pas assez de standards et de façons simples d’opérer. Il devient important pour nous de vraiment considérer cela alors que nous progressons. Et nous sommes un peu en course contre la montre. Certaines de ces choses deviennent désuètes avant même que nous puissions les briser. Nous avons littéralement des centaines d’incidents chaque jour, des pannes imprévues chaque jour. Il y a beaucoup de choses qui se passent dans cet écosystème que nous devrons améliorer. Alors nous essayons de les améliorer. Nous sommes en mode réparation à plusieurs endroits, et ce n’est pas une approche durable pour faire les choses. Et à cause de la complexité, qui devrait être simple est en fait très complexe parce qu’il faut que tout soit planifié, il faut comprendre l’environnement et prendre beaucoup de temps pour vraiment trouver comment apporter des solutions. Nous devons donc [00:04:00] simplifier, nous devons rationaliser pour aller de l’avant avec succès et je crois que ce qui nous aidera à mieux servir les gens dans le futur. 

Comment allons-nous accomplir cela? Et cette diapositive parle beaucoup de cela. Heureusement, il n’y a pas de « pop », il n’explosera pas lorsque j’essaie de l’ouvrir. Donc trois priorités sont au centre de ce cercle. La première chose que je dirais est que nous devons vraiment nous concentrer sur le réseau et la sécurité. Nous savons tous qu’en sécurité, il y a plus en plus de doutes. Nous devons nous assurer que nous continuons d’impliquer nos mécanismes de défense, et nous entendons beaucoup parler de réseaux sans confiance, de chiffrement de bout en bout. Comment allons-nous nous assurer que nous continuons d’avoir une approche rigoureuse à la sécurité? Parce que nous sommes littéralement constamment ciblés. Le nombre de choses que nous essayons- pour éviter que de mauvaises choses arrivent chaque jour; c’est stupéfiant et il y en a de plus en plus chaque jour. Additionnellement, nous devons nous assurer que le réseau devienne quelque chose dont nous ne [00:05:00] parlons plus. Ça marche, c’est tout. Nous entrons dans un immeuble à bureaux et nous savons qu’il y aura du chauffage. Quelques degrés trop chauds, quelques degrés trop froids, mais dans la limite opérationnelle et nous pouvons la tolérer. S’il fait trop chaud ou trop froid, il est impossible de travailler. Et lorsqu’on branche une prise, nous savons qu’il va y avoir de l’électricité, que ça va fonctionner. Nous avons besoin que le réseau fonctionne pour exister dans une ère numérique. Et il faut beaucoup d’effort maintenant pour qu’il fonctionne comme nous le voulons. Et quand nous pouvons l’agrandir, il est automatiquement rempli et nous avons du retard sur le Wi-Fi. Nous devons arriver à un état où nous arrêter de penser au réseau, qu’il devienne comme le chauffage, comme l’électricité dans une pièce. Il est aussi important dans une ère numérique pour nos opérations, et nous ne l’approchons pas comme s’il s’agissait de ce genre d’infrastructure de base. Nous devons donc commencer à penser à comment le réseau peut être traité comme un service public. Il est là, il fonctionne et nous le traitons comme [00:06:00] s’il s’agissait d’un service public.

J’aime raconter cette histoire parce qu’aujourd’hui, alors que nous essayons d’adresser le réseau, nous l’installions bâtiment par bâtiment, mais parfois étage par étage dans les complexes gouvernementaux. Et dans certains immeubles, comme l’un des plus gros complexe l’autre côté de la rivière, nous sommes retournés au même étage sept fois. Différents départements, différentes branches du même département, différents groupes budgétaires. Pensez à cela. Je vais maintenant vous raconter une histoire vraie de chez moi. Un des commanditaires présents aujourd’hui a décidé de mettre en place une infrastructure sur la rue. Ils allaient mettre un câble à fibres optiques dans toute la rue. Ils ont cogné à la porte, et ont dit à ma femme « Nous allons creuser les premiers six pieds. Très dur. C’est vrai. Et ce n’est pas le vôtre, c’est le nôtre. Nous allons poser les fibres optiques et nous allons tout remettre. Vous ne vous rendrez compte de rien. Et, en passant, du marqueur de six pieds à votre maison, nous aimerions creuser et vous connecter. Si vous ne voulez pas que nous le fassions, nous ne le ferons pas, mais si vous nous demandez de revenir, vous allez devoir payer. [00:07:00] Que vous soyez un client ou non nous est égal, nous voulons tout faire du premier coup. Et tous vos voisins ont dit oui. Et c’est très cher si vous nous demandez de revenir. » Alors elle a fait ce que tous les voisins ont fait. Et deux jours plus tard, tout était fait. Toute la rue, toutes les maisons. Et je peux vous dire que s’il s’agissait de nous, que si nous avions fait cela, nous aurions creusé la rue chaque fois qu’une maison dit « Bonjour, pouvons-nous être un client? » Et en fait, nous aurions creusé à des maisons déjà faites parce que non, le tuyau ne serait pas assez gros pour toute la rue parce que personne ne paie pour plus que nécessaire. C’est juste- cela ne se fait pas dans un système gouvernemental. C’est ce qui nous tue, et nous continuons de le répéter. Nous devons commencer à penser différemment si nous voulons avoir du succès. 

La deuxième chose dans le cercle est les outils de collaboration. Le monde change. Lorsque Services partagés a été créé, notre Acte parlait littéralement de courriels. Mes enfants disaient « Courriel? Courriel? » Laissez-moi faire [00:08:00] une conférence par téléphone ou vidéo et leur expliquer « Vous devez aller dans une pièce spéciale pour une conférence vidéo. » Et ils me regardent comme si je venais de la planète Mars. Comme avec ma tablette : « J’ai une conversation d’ouverte avec trois amis, et pouf, regarde, nous parlons tous ensemble. Tu dois aller dans une pièce différente et tu es le gouvernement? » 

Nous devons nous adapter aux changements. Nous devons nous assurer que les outils que nous fournissons sont pertinents aux gens qui les utilisent, et ce n’est pas le courriel. Ce n’est pas tous ces tubes conducteurs individuels. Il y a différentes façons de collaborer. Je ne pense pas qu’ils ont envoyé un document par courriel, puisque comment nous agissons et faisons les choses n’est pas comment fonctionne le monde, et nous devons nous adapter plus rapidement.. 

La priorité est la santé des applications. Alors que pouvons-nous faire dans cet espace? Alors notre principal objectif était de fermer les centres de données, fermer les centres de données, fermer les centres de données, et nous sommes en train de les fermer. J’ai vu Ken ici, et le nombre est stupéfiant. Des centaines par année, et nous devenons meilleurs et plus rapides. 

[00:09:00] Et je dois retourner sur ce que j’ai dit au début : des centaines d’incidents, d’incidents imprévus chaque jour. Alors nous fermions des centres de données, mais quel était l’impact? Ce n’est pas vraiment le genre d’impact que nous voulons avoir, parce que les applications sont encore du n’importe quoi. Elles sont vieilles, elles brisent. Alors nous prenons une mauvaise application et la déplaçons à un meilleur centre de données. Tout brise encore. Nous devons donc rediriger le focus de la fermeture des centres de données à l’amélioration de l’application et de la santé, à la réduction de risques, à l’amélioration de la fiabilité de cette application. Maintenant cela veut dire qu’elle est dans un mauvais centre de données, que l’énergie n’est pas fiable, qu’ils ne sont pas bien refroidis, qu’ils sont surchargés, et nous allons donc fermer ce centre de données. Mais le but de faire tout cela est d’éviter la fermeture d’un centre de données. Ce n’est pas le résultat que nous devrions mesurer. À quel point les applications que nous exploitons en tant que gouvernement sont-elles fiables? Et à quelle fréquence [00:10:00] brisent-elles? Alors nous essayons de changer de vitesse et nous allons continuer de fermer des centres de données parce que plusieurs d’entre eux sont à la fin de leur vie, ou presque, et nous avons besoin de mettre les gens à un meilleur endroit.

Donc voilà les trois priorités. Comment allons-nous les réaliser? Nous allons mettre les utilisateurs en premier. Ce n’est pas à propos de nous et du nombre de centres de données que nous soutenons. C’est l’utilisateur de l’application, son efficacité. Il s’agit d’un réseau dont nous n’avons pas besoin de penser. Ce sont les outils de collaboration qui leur donnent ce qu’ils veulent. Il faut prioriser l’utilisateur. Et c’est pour les fonctionnaires au niveau fédéral que nous servons. Cela veut aussi dire que les Canadiens, et les entreprises canadiennes que les départements gouvernementaux servent. Il faut prioriser l’utilisateur. Nous voulons commencer petit et augmenter à l’échelle. Alors une des choses- nous avons un service en nuage, vous savez, il y a beaucoup de conversations là-dessus ici. Nous avons adopté une approche avec ce que nous appelons la création de chemin, qui est un peu différente de « quelqu’un va le faire pour nous et partager ce qu’il en a tiré ». Et je reviens au fait que « nous sommes tous une fleur spéciale ». Et donc, vous savez, les leçons qu’un département a apprises [00:11:00] ne s’appliquent pas, car ils sont le département X et je suis le département Y et c’est génial pour eux, mais je suis différent. Ça ne va pas fonctionner pour nous. Alors l’idée n’est pas de partager des leçons, mais de les conserver en tant qu’approches, que standards dans des programmes. Si vous y allez en premier, ça va faire mal. Il va y avoir un peu de turbulence. Nous n’allons pas mentir, mais il y a beaucoup de gens avec de l’expertise, et nous voulons apprendre de cela. Et nous voulons conserver ces leçons en tant qu’approches, en tant que façons de faire les choses pour que les gens suivent et améliorent les choses. Et nous évoluerons pour le futur. Et voilà l’approche. Commencer à petite échelle, apprendre, planifier d’échouer, réparer ses erreurs, garder le nécessaire et croître. Et répéter, répéter, répéter. Et c’est comment nous pensons parce que notre plus important problème aujourd’hui est d’opérer rapidement et à grande échelle. Il est très, très difficile de faire avec ce que nous avons à supporter. 

18 000 est, je crois, le plus grand estimé [00:12:00] du Conseil du Trésor, et le nombre d’applicants ne fait que grandir. L’échelle de ce truc est gigantesque. Alors nous allons commencer à petite échelle, nous allons apprendre, nous allons garder tout en tête et juste répéter encore et encore pour être capables de grandir. 

L’autre chose que je crois que nous devrons faire est de nous assurer que nous avons bien établi la structure incitative. Et je crois que c’est important alors que nous allons de l’avant. Cela veut dire que nous allons devoir nous assurer que les modèles financiers sont adéquats pour ce genre de chose. 

Par exemple, si vous existez dans l’un de nos vieux, mauvais centres de données, c’est gratuit, ou financé de base et dirigé pour vous. Vous passez au nuage, vous payez. Alors vous devez trouver que cela ne fait aucun sens. Pourquoi la même activité est-elle gratuite pour un département ici et payante là-bas? Bien, vous dites « Paul, lorsqu’on sort des données du centre de données, redonnez-leur leur argent. » Ce n’est pas comme cela que les choses fonctionnent. C’est un coût indirect fixe. Jusqu’à ce que je ferme et sorte [00:13:00] tout le monde d’un centre de données mutualisé, il n’y a pas d’argent à redonner. Alors les mesures incitatives ne fonctionnent pas pour nous. Pour en revenir à l’analogie du réseau, nous retournons au même bâtiment encore et encore, parce que c’est lorsque les gens obtiennent du financement qu’ils nous demandent de revenir. Ces structures incitatives ne fonctionnent pas pour nous non plus; nous devons donc travailler pour changer cela si nous voulons aller de l’avant. Cela veut dire que nous devrons améliorer nos standards pour avoir des façons répétables et fiables de faire les choses. Cela veut également dire que nous allons vraiment devoir considérer comment nous livrons nos services. Nous prenons 600 000 billets par année. C’est un plafond très haut. Nous avons pris beaucoup de mesures pour fournir des services à nos deux sites. Nous devons donc nous pencher sur des façons d’être plus efficaces. C’est ce que nous allons faire, comment nous allons le faire, et nous sommes plutôt satisfaits; nous croyons vraiment qu’il y aura une différence. 

Je vous ai promis que je vous dirais quel est, selon moi, le plus grand risque à ce plan et comment nous allons le gérer. Parlons de notre environnement actuel. J’ai ici un [00:14:00] graphique très rudimentaire. Et je m’en excuse. J’essayais de trouver comment vous le montrer, mais ça va être très générique. Donc, nous avons un utilisateur, qu’il soit citoyen, entreprise ou fonctionnaire interne, il fait affaire avec nous. Par l’entremise d’un département, par une série d’applications qui communiquent avec un réseau qui, ensuite, communique avec les données dans l’ordinateur pour déclencher quelque chose. Et nous faisons ça à plusieurs reprises. Tout le monde devient une fleur spéciale et tout le monde a sa propre interface pour faire des choses très, très similaires. Et je peux vous dire que ce même utilisateur un veut revenir et dire à un autre département gouvernemental la même chose, ou un département gouvernemental différent avec qui il interagit avec une interface différente.

L’histoire que j’aime raconter, parce qu’elle est très personnelle, est [00:15:00] lorsque j’ai perdu mes parents il y a quelques années. Le nombre de lettres que j’ai dû écrire pour dire la même chose à différents départements de différents niveaux de gouvernement pour dire « Ma mère et mon père ne sont plus ici, pouvez-vous arrêter d’envoyer des lettres? N’envoyez pas les chèques. » C’était ridicule parce que j’ai dû aller à toutes ces interfaces différentes qui communiquent ensuite avec leur propre petit réseau, qui communiquent avec leurs propres systèmes et il ne faudrait pas, par malheur, qu’ils parlent entre eux. C’est ce qui nous tue. Et c’est ce qui tuera le plan que je viens de vous montrer. Et il y a plus de ces choses et ça ne fait que continuer. Il s’agit d’un diagramme plutôt générique, et il y a probablement beaucoup de gens dans cette salle qui me diraient quel est le problème avec les flèches et comment les choses fonctionnent. Ce n’est pas l’idée. Je ne vais pas vous parler quand je vais partir. Je sais que c’est la mauvaise chose à faire. D’accord. Mais ce que j’essaie de dire est que ce qui devrait être partageable dans notre environnement actuel n’est pas partageable [00:16:00] et nous sommes concentrés sur les départements dans lesquels nous sommes en tant que professionnels en informatique, et client, pour nous assurer que le client a ce dont il a besoin, que nous n’innovons pas assez, que nous pensons à qui fournit des services similaires et à comment nous assurer que nous ne faisons pas la même chose encore et encore. 

Et si vous pensez à ce que j’ai dit, et il ne s’agit que d’un estimé, mais il s’agit environ de 18 000 applications, et si vous voulez qu’elles commencent à communiquer entre elles, « Oh, bien, nous devrions monter cette belle petite interface. » Renouvelons cette niaiserie, qu’en pensez-vous? Lorsqu’un système change- je gère 21 systèmes de courriels. Un petit changement dans un système de courriel, nous devons le tester avec tous les autres pour être sûrs qu’il fonctionne. « Oh, ça? J’ai changé quelque chose ici. D’accord. Réparons-le maintenant. Nous devons le tester encore. » Ce n’est pas durable. Et c’est ce que nous ne faisons pas assez bien en tant que communauté. Ce qui devrait être partageable doit être [00:17:00] partageable et devrait être concrétisé. 

Maintenant le problème tel que je le vois est que nos antécédents ne sont pas très bons. Si nous pensons à l’histoire, nous disons « les courriels ». Nous n’avons pas pris de produit de consommation, nous l’utilisons comme produit de consommation. Nous l’avons compliqué. Lorsque nous avons essayé, notre approche à l’entreprise a été plutôt générale. Alors l’analogie que j’utiliserais est si, vous savez, nous sommes tous des flocons de neige spéciaux, pensez-y comme un costume fait sur mesure. Tout le monde a leur costume fait sur mesure. Si nous allons standardiser, comment allons-nous faire cela avec une taille pour tout le monde? C’est soit un tissu génial, très cher qui peut rapetisser ou s’étirer sur demande. Ou bien ça ne va jamais marcher. Il va être beaucoup trop petit pour certains, et beaucoup trop grand pour d’autres. Nous devons penser à comment nous passons [00:18:00] de costumes sur mesure pour tout le monde, qui sont très opportuns, très chers. Ils nous font, nous les aimons bien, mais ils ne sont pas une solution durable pour ce que nous font. Alors comment pouvons-nous vous offrir des tailles qui sont assez bonnes? Vous pouvez venir et rapidement avoir ce dont vous avez besoin et passer à autre chose? C’est ce que vous avez besoin de faire. Et lorsque vous avez vraiment, vraiment besoin d’un costume sur mesure, parce que c’est vraiment important- et non seulement parce que vous le vouliez- il y a une façon de l’obtenir. 

Ce que nous devons faire pour changer cet environnement est rendre ce qui devrait être partageable, partageable. Le bâtir une seule fois et le partager, et s’assurer que les données communiquent entre elles, que nous pouvons les partager. Une source de vérité, les bassins de données- nous avons un magasin d’API, tous les mots compliqués que nous utilisons doivent nous permettre de trouver une façon d’identifier ce qui devrait être partageable, et le rendre partageable. Et ce n’est pas une chose que je vais faire en tant que [00:19:00] vos Services partagés. Ce n’est pas quelque chose que l’organisation du DPI va faire au Conseil du Trésor, parce qu’ils ont cette source infinie de sagesse. Et il s’agit de quelque chose que nous devons faire en tant que communauté. Et si vous observez les pratiques d’autres communautés, c’est aussi ce qu’elles font.

Un comptable a une responsabilité envers le client, mais ils ont aussi une responsabilité envers leur profession. Et ils développent des standards qui s’assurent qu’ils opèrent tous de la même façon. Il y a un nombre limité de façons d’avoir une petite caisse. Il y a un nombre limité de façons de se conformer à la PCGR, principes comptables généralement reconnus, qui créent un comportement. Et leur responsabilité en tant que professionnels n’est pas juste envers leurs clients, mais envers le bâtiment, l’entretien et l’adhérence à ces standards. Opérons-nous ainsi en tant que communauté? Et si nous ne le faisons pas, il y a beaucoup d’argent à être fait pour satisfaire les flocons de neige spéciaux, mais ce jour va aussi venir, car ce n’est [00:20:00] pas durable. Et je peux faire toutes ces choses dont je parlais, il y a une diapositive, mais elles n’atteindront jamais leur plein potentiel si nous ne pouvons pas commencer à trouver ce qui devrait être partagé, le rendre partageable et puis travailler pour que ces choses arrivent ensemble. Ça va devenir très, très important pour le futur. 

Alors l’autre chose est que, en ce qui concerne l’utilisateur quatre, tout n’a pas besoin d’être la même chose partout. En résumé : une taille ne fonctionnera pas pour tout le monde et nous aurons besoin de différentes tailles de costumes sur les supports, alors vous pouvez venir et en choisir des différents. Je ne vois pas, dans le gouvernement fédéral que je sers, quand nous commençons à penser à ce que nous faisons maintenant, où nous allons de l’avant, puisque nous n’avons identifié que d’importants contrats protecteurs de nuage. Nous travaillons avec un nombre de gouvernements provinciaux et municipaux qui veulent avoir accès à ce véhicule. Nous allons commencer à partager même au-delà de la fonction publique fédérale parce que cela a [00:21:00] du sens. Et nous sommes capables de faire ce genre de choses, pas vrai? Alors si nous allons faire ça, nous allons devoir identifier ce qui devrait être partagé et ce qui ne devrait pas être partagé. Lorsque quelque chose est unique et a besoin d’être unique, et nous devons devenir meilleur à le faire si nous allons être capables d’avoir du succès dans le futur. Alors rendons ce qui devrait être partagé partageable et ce qui ne l’est pas, ne devrait pas l’être, alors assurons-nous d’avoir une façon facile et rapide de faire les choses. Mais la clé est de s’assurer que nous sommes vraiment capables de différencier ces choses.

Alors, je pense, comment allons-nous faire? Et que faisons-nous de mal maintenant? Nous opérons selon un système Westminster, qui est très vertical. C’est un cabinet, un caucus; le Premier ministre donne des priorités aux ministres, et les ministres voient des gens comme moi, des députés, et leur disent « faites ça ». Et c’est ce qu’on nous a dit de faire quand nous allons faire les choses. Mais l’entreprise n’est pas verticale. Elle est horizontale. Elles coupent au travers. Il devient donc important pour nous maintenant- nous commençons [00:22:00] à penser comment nous pouvons rassembler les choses par département. 

J’étais président à l’ACIA avant d’être président de Services partagés. Lorsque j’ai quitté cet emploi, j’ai redonné tous mes appareils pour arriver à Services partagés pour qu’on me donne les mêmes appareils, parce que je vis dans un monde où je fais affaire avec des ministres et des documents secrets- et, en passant, la fonctionnalité de ces appareils était un peu différente, mais mon travail était exactement le même. J’accompagnais toujours des ministères au cabinet, leur donnait un résumé, voyait des séances d’information- c’était différent. Pourquoi? Parce que les standards étaient fixés par département. C’est stupide. Nous devons changer notre comportement. Ministres, députés, des gens qui travaillent dans un environnement secret devraient avoir les mêmes outils, peu importe le département dans lequel ils sont. Pas vrai, la santé? J’ai passé beaucoup de ma carrière- si vous consultez ma biographie à [00:23:00] la Santé, et bien, la Santé n’a pas qu’un seul type employé. Il y a des responsables de politiques qui ont des réflexions profondes, qui travaillent sur la Loi sur la santé, qui ont des régulateurs, des inspecteurs, des scientifiques. Nous devons commencer à penser à ces gens et à leurs fonctions. Il y a un inspecteur qui est un inspecteur des transports, qui se promène dans des avions et des trains, ou un inspecteur de l’ACIA qui marche dans des champs ou dans une usine, et ont besoin des mêmes fonctionnalités, outils de connectivité qu’un travailleur de bureau ou un analyste de politiques qui collabore avec le monde. Ou un scientifique qui gère des téraoctets de données quotidiennement et qui collabore avec des académiques.

Nous devons commencer à penser à l’expérience et à établir des standards et des personnalités, des profils pour parvenir à leurs buts. Et puis nous devons regarder : qui servons-nous? Nous servons des citoyens. De retour à mon exemple très personnel. D’accord. Nous servons également des commerces en tant que gouvernement fédéral. Nous [00:24:00] les régulons. Nous leur imposons des conditions de permis. Nous les taxons. Et nous avons une relation spéciale avec les autochtones. Comment les servons-nous? Comment nous assurons-nous que nous cultivons le bon environnement pour permettre cela d’arriver? Et comment pensons-nous servir les communautés rurales, éloignées? C’est un terrible portrait. Je ne sais pas pourquoi nous avons choisi un immeuble de bureaux pour représenter les communautés rurales, désolé. Mais il faut que ce soit différent. Pas vrai? La façon dont nous servons le Grand Nord va être très différente du centre-ville de Toronto. Le coût des affaires va être différent. Nous devons penser différemment pour le futur. Il y a d’autres façons de partager cet univers afin de commencer à penser à ce qui devrait être partageable? Quels sont les standards dont nous avons besoin et qu’est-ce qui est unique qui nous poussera à cultiver et entretenir ces choses? Et nous devons faire ces choses ensemble dans le futur. C’est donc généralement ce que [00:25:00] je voulais partager avec vous.

Je crois qu’il me reste environ deux minutes. La petite lumière est encore verte, alors je ne sais pas si quelqu’un veut contredire quelque chose que j’ai dit. Il me ferait plaisir de prendre une question, un commentaire. Mais je crois que nous avons un plan pour ce que nous allons faire à Services partagés, et ça marchera jusqu’à un certain point, mais collectivement, afin de réaliser notre plein potentiel, nous allons devoir travailler ensemble. Et j’ai beaucoup parlé de la perspective fédérale sur ces choses, mais pensez aux choses comme à l’identité. Elles vont traverser des gouvernements fédéraux, et des gouvernements provinciaux, municipaux et locaux. Et il y a l’opportunité pour nous d’identifier ce qui devrait être partagé dans les différents niveaux de gouvernement. Pensez à ces contrats infonuagiques que j’ai faits dans la sécurité. Une petite, petite municipalité ne sera pas capable de faire un audit de sécurité. C’est toutes les choses que nous avons faites avec les experts et les spécialistes de cet espace. C’est seulement- je dois [00:26:00] les partager avec eux où ils ne peuvent pas s’y rendre.

Alors, comment allons-nous travailler ensemble, de meilleure façon? Ici, en tant que famille fédérale, mais aussi comment allons-nous accomplir ça avec les provinces, municipalités et territoires, d’y penser avec la perspective des utilisateurs? Je n’ai pas envoyé des lettres qu’au gouvernement fédéral lorsque mes parents sont décédés. J’ai écrit au gouvernement provincial. J’ai écrit à la ville. Il y a une expérience partagée que nous devons cultiver et entretenir pour vraiment y arriver. L’entreprise doit être ajustée alors que nous allons de l’avant. 

Quelqu’un? Mon travail ici est terminé. McGill, un universitaire. Oh oh. 

Membre du public : [00:26:40] Je crois que vous pouvez commencer avec les identités numériques. Je suis un peu fatigué d’aller sur n’importe quel site gouvernemental- je travaille pour le gouvernement. Il faut remplir les mêmes renseignements chaque fois. 

Paul Glover: [00:26:57] Je suis complètement d’accord [00:27:00] avec vous là-dessus à propos de l’identité- tout le monde dirait qu’il s’agit d’un endroit évident pour commencer. Ce que je vous dirais, toutefois, est ce que vous avez dit « je devrais ». Et je crois que nous devrions dire « nous devrions », travailler ensemble. Trouver une façon de s’assurer que nous prenons collectivement une approche commune et basée sur les standards à l’identité afin qu’elle soit partageable. 

Combien d’entre vous travaillent sur des applications en ce moment? Et ça commence avec cet identifiant, et vous dites « que pouvons-nous faire pour rendre cela partageable? Qui a déjà quelque chose que je peux utiliser, et que je n’ai pas besoin d’écrire? » Et apportons ça à l’agence centrale afin de demander qu’il y ait un standard à cet endroit. Je suis d’accord avec vous, c’est l’endroit évident où commencer, mais nous devons faire ces choses ensemble. Sinon, quelqu’un établira un standard et les réactions- je peux vous dire que si j’établis les standards, vous allez me dire ce que je fais de mal. C’est de la physique. Mais si nous travaillons ensemble [00:28:00] et si vous me dites ce dont vous avez besoin, d’une façon ou d’une autre, je dois fournir quelque chose, je dois l’entretenir, trouver un moyen de le rendre. Ce que c’est m’est totalement égal parce que ça doit être mieux que 50 réseaux, 21 systèmes de courriel, des centaines de pannes chaque jour et 600 000 billets par jour. Alors, faisons les choses ensemble. 

Quelqu’un d’autre? En arrière de vous. 

Membre du public : [00:28:24] D’accord. Vous avez parlé beaucoup de différentes priorités, désolée, comme plusieurs autres choses que vous voulez faire en tant que Services partagés, mais êtes-vous inquiet- faire tellement de choses en même temps que vous avez des problèmes de ressources. Dans le fond, quelles seraient vos priorités dans les prochains, disons, cinq ou dix ans pour que vous soyez capables de gérer vos ressources efficacement? Merci. 

Paul Glover: [00:28:45] C’est une excellente question. Je crois qu’une partie du problème est que lorsque les choses sont si brisées, il y a beaucoup d’amélioration à faire. Et si vous pensez aux débuts, à la version un, il y avait 42 départements qui se réunissaient pour n’en former qu’un. Nous avons [00:29:00] les meilleurs et des gens qui ne savaient même pas ce qu’ils avaient. Ils étaient heureux de les transférer. Alors nous avons un mélange de choses, non seulement pour les Services partagés, mais pour les départements avec qui nous travaillons. Je crois que d’un point de vue prioritaire, tout va de l’avant selon un réseau. Et une politique de nuage sans réseau qui va soutenir des charges de travail dans le nuage et ne va pas être une belle expérience pour nous. Le réseau, nous devons commencer à parler- arrêter de dire de faire les choses et de les réparer. Et nous devons nous assurer que dans une ère numérique, nous donnons aux employés les outils dont ils ont besoin. C’est cette collaboration et je m’inquiète beaucoup de la santé de l’application. Nous avons beaucoup de vieilles applications dans les départements, et simplement les déplacer à des centres de données d’entreprise au nuage- et les bénéfices seront marginaux, au plus. Nous devons commencer à repenser à beaucoup de choses. Et elles seraient les trois priorités. 

Je crois que collectivement, nous allons devoir [00:30:00] travailler ensemble et je ne crois pas que pour établir les standards que j’ai mentionnés, nous aurons besoin de gros processus importants où tout le monde doit être d’accord et se dire « Qui a l’argent maintenant qui construit quelque chose? » Et comment leur demandons-nous « Pendant que vous rassemblez l’identité, pouvez-vous prendre un peu de temps, parler à quelques personnes et commencer à établir des standards? » On regarde- il y avait des entreprises assez impressionnantes- que je ne nommerai pas- mais elles ne font qu’établir des règles. Si vous construisez quelque chose, il faut que ça soit partageable à n’importe qui dans l’entreprise. Et toute donnée recueillie doit être accessible à n’importe qui dans l’entreprise. Et si nous commençons à faire les choses de cette façon, changer notre comportement, beaucoup d’entre nous travaillent afin de déconstruire ces standards, de les renouveler, de les pousser de l’avant. 

Mais nous ne pouvons pas- vous avez raison, s’il y a trop de choses qui se passent, nous allons nous éparpiller. Mais c’est pourquoi il est important pour nous de travailler ensemble afin de dire ce que nous voulons qui soit partagé, et travaillons ensemble pour les rendre partagés. 

Je crois qu’on me donne le signal. D’accord. Merci beaucoup. [00:31:00]